Anonymous
אחד היעדים המרכזיים של הבנק, בתפקיד הנוכחי שלי, הוא מכירת פקדונות, עקב סביבת ריבית גבוהה שמאפשר לפקדונות להיות בעלי ריבית אטרקטיבית יותר ללקוחות ובכך גם הלקוחות מרווחים וגם הבנק. מכיוון שזה אחד היעדים המרכזיים שהוגדרו השנה, גזרתי את האסטרטגיה של הדיגיטל, אותו אני מנהלת, בהתאם. על כך, בנינו תהליך חדש להפקדה לפקדון. תחילה בחרנו את מקורות הדאטה הקיימים בארגון, בין אם בניתוח הפאנל ואחוזי ההמרה, בין אם בניתוח שיחות עם בנקאים להבין את הכאבים של הלקוחות ובין אם באמצעות קבוצות מיקוד שקיימנו על מנת להבין טוב יותר את הצרכים של הלקוחות שלנו. מכל המחקרים הללו, הבנו מה נדרש לשפר בתהליך, לדוגמה- הדגשת המידע המרכזי בצורה ברורה - הריבית, סוג הריבית ותקופת הפקדון. כמו כן, הבנו שהלקוחות בוחנים את הפקדונות על סקאלה שבין ריבית גבוהה וזמינות הכסף ולכן הצגנו את הפקדונות על גבי סיידר שמאפשר השוואה ברורה בין פקדונות שדומים בהתאם לגובה הריבית או זמינות הכסף.
בסופו של דבר, בחרנו את הפתרון שגיבשנו במבדקי שימושיות וראינו שיצרנו תהליך שנותן ללקוחות את הפתרון לו הם ציפו.
הגדרנו kpis לתהליך החדש ויצאנו לדרך עם הפיתוח. לאחר שהשקנו את התהליך החדש, המשכנו לשפר אותו כל הזמן וכן לבחון את שביעות רצון הלקוחות על ידי סקרי שביעות רצון, צפייה בסשנים ושיחות יזומות שביצענו ללקוחות. היה נראה שהפתרון שלנו עונה על הצורך והלקוחות מאד מרוצים. אך בסופו של דבר, לא עמדנו ב kpis והסיבה לכך הייתה שהעסק אחראי על התמחור של הפקדונות ויצר תמריצים לבנקאיים, שאינם קיימים בערוצים הדיגיטליים. מכיוון שלעסק לא הוגדרו אותם יעדים, לנו לא הייתה יכולת לעמוד ביעדים לבד וכחלק מחבילת הערך שהצענו, היינו זקוקים לתמחור נכון של הפקדונות שאנו מציעים.
מה שלמדתי מכך הוא ש kpis חייבים להיות משותפים לכל הגורמים הנוגעים בדבר בארגון, רק כך ניתן להבטיח הצלחה של המוצר או השירות החדש. לקראת 2025 הגדרנו יעדים משותפים שנוכל לפעול לקידומם יחד.
